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10 fevereiro, 2021

[Livro] Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (2014)/ Jeff Sutherland - Parte 3

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels



O tempo é finito


O meu discurso padrão para equipes grandes e pequenas é: “Vocês querem ser horríveis para o resto da vida? 

É essa a sua motivação? Porque existe uma escolha, sabe? — você não precisa ser assim”. Uma equipe precisa exigir de si mesma a grandiosidade.
 
Pense no seu trabalho. Quanto tempo é desperdiçado enquanto você espera alguém concluir uma tarefa, ou receber alguma informação, ou porque está tentando fazer um monte de coisas ao mesmo tempo? Talvez você prefira trabalhar o dia todo — quanto a mim, eu prefiro surfar. 

Trate-o dessa forma:

  • Divida seu trabalho em unidades que possam ser realizadas em um período definido, curto e regular — o ideal são quatro semanas. E, se você pegar a febre Scrum, pode chamar essas unidades de Sprint. Demonstre ou morra. No final de cada Sprint, você precisa ter algo pronto — algo que possa ser usado (para voar, dirigir ou qualquer outra coisa). 
  • Jogue seus cartões de visita fora. 
  • Cargos são marcadores especializados de status. Seja conhecido pelo que faz e não pelo modo como as pessoas se referem a você. 
  • Todo mundo sabe de tudo. A saturação da comunicação acelera o trabalho. 
  • Uma reunião por dia. Quando se trata de verificar o trabalho da equipe, uma vez por dia é o suficiente. Reúna-se por 15 minutos na reunião diária, veja o que pode ser feito para aumentar a velocidade e faça isso.
 

Ser multitarefa emburrece


Quando entro em uma empresa, em geral, me deparo com cerca de 85% de esforço desperdiçado. Apenas um sexto do trabalho feito realmente produz algo de valor. Bem no fundo, enquanto repetimos o ritmo dos nossos dias, sabemos que isso é verdade. É por isso que rimos, às vezes meio nervosamente, quando ouvimos piadas sobre a insanidade e o desperdício de vida que encontramos em uma corporação moderna.
 
  •  “concluir” significa um produto completo que pode ser entregue e usado por um cliente. Se algo está feito pela metade no final do Sprint, você está pior do que se nem tivesse começado. Você gastou recursos, esforço e tempo e não conseguiu nada que se encontre em um estado que pode ser entregue. Você tem um carro pela metade. Talvez tivesse sido melhor criar algo menor — algo que realmente funcione.
 
Nós só conseguimos lembrar de algumas coisas; só podemos nos concentrar de verdade em uma coisa de cada vez. Essa tendência para o processo de corrigir coisas fica mais difícil quando se passa mais tempo — representa uma limitação semelhante. 

Quando você está trabalhando em um projeto, cria um espaço em volta dele na sua mente. Você conhece todos os motivos diferentes que explicam por que algo está sendo feito, e mantém uma construção bastante complexa na sua cabeça. Recriar isso uma semana depois é difícil. 

É preciso se lembrar de todos os fatores considerados quando se fez determinada escolha, e recriar o processo de pensamento que o levou a tomar determinada decisão. Você tem que se tornar a pessoa que era no passado de novo, colocar-se de volta dentro de uma mente que não existe mais. Fazer isso demora, e demora muito. Vinte e quatro vezes mais tempo do que você levaria se corrigisse o problema assim que o descobrisse.
 

Esgotamento do ego


Por que será que se você trabalhar menos horas, consegue uma produção maior? Não parece realmente fazer sentido. Scott explica que as pessoas que trabalham horas demais começam a cometer erros, o que, como já vimos, pode exigir mais esforço, porque consertar leva mais tempo do que para criar. Funcionários que trabalham além da conta tendem a se distrair mais e a começar a distrair os outros. Logo eles começam a tomar decisões ruins.
 
Os pesquisadores observaram o horário em que os juízes tomaram suas decisões, se tinham demonstrando clemência e quanto tempo fazia desde que tinham lanchado. 

Se eles tivessem acabado de chegar ao trabalho, ou se tivessem voltado de um intervalo para comer alguma coisa, ou se tinham voltado do almoço, eles tomavam decisões favoráveis em mais de 60% dos casos. Essa taxa caía para perto de zero conforme se aproximava o horário do intervalo seguinte. Basicamente, um pouco depois de um intervalo curto, os juízes apresentavam uma atitude mais positiva e tomavam decisões mais lenientes. Eles demonstravam mais imaginação e capacidade de ver que o mundo e as pessoas podiam mudar, podiam ser diferentes. Mas, à medida que queimavam suas reservas de energia, começavam a tomar cada vez mais decisões que mantinham o status quo.


  • Esse fenômeno foi chamado de “esgotamento do ego”. A ideia é que fazer qualquer escolha envolve um gasto de energia. É um tipo estranho de exaustão — você não se sente fisicamente cansado, mas a sua capacidade de tomar boas decisões diminui. O que realmente muda é seu autocontrole — sua capacidade de ser disciplinado, cuidadoso e previdente.

  •  existe um número limitado de decisões sensatas que você pode tomar em qualquer dia, e, à medida que vai tomando decisões, diminui a capacidade de controlar seu próprio comportamento. Você começa a cometer erros — e pode acabar cometendo erros sérios. Conforme a curva de Maxwell mostra, essas decisões ruins têm um impacto na produtividade. 
    • Então, volte para casa às cinco horas da tarde. Desligue o celular no fim de semana. Assista a um filme. Talvez mais importante: coma um sanduíche. Ao não trabalhar demais, você vai conseguir produzir mais e com mais qualidade. O Scrum pede às pessoas que adotam esse método para quebrar o paradigma de medir o trabalho apenas em horas. A hora por si só representa um custo. Em vez disso, a medida deve ser feita em resultados. Quem se importa com o número de horas que alguém trabalhou em algo? Tudo que importa é a rapidez e a qualidade com que ele é entregue.
_____________________________ continua...

11 julho, 2020

[Livro] Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (2014)/ Jeff Sutherland - Parte 2

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels




Hesitação é a morte.

Observe, avalie, decida, aja. Saiba onde está, avalie suas opções, tome uma decisão e aja!

Procure respostas.

Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que aprendem a partir do ambiente em que se encontram. Grandes equipes. São multifuncionais, autônomas, capazes de tomar decisões e motivadas por um objetivo transcendente. Não adivinhe. Planeje (Plan — P), Faça (Do — D), Verifique (Check — C), Aja (Act — A): planeje o que vai fazer.

Faça.

Verifique se o resultado é o que desejava. Aja de acordo com as informações e faça as coisas de outra maneira. Repita em ciclos regulares e, ao fazer isso, obtenha um aprimoramento contínuo.

Shu Ha Ri.

Primeiro, aprenda as regras e as formas e, uma vez que as dominar, faça inovações. Por fim, em um estado elevado de domínio, descarte as formas e apenas seja — com todo o aprendizado internalizado as decisões são tomadas de forma quase inconsciente. 

A alavanca certa.

Mude o desempenho da equipe. Isso tem um impacto muito maior — em várias ordens de grandeza enorme — do que o desempenho individual.

Milgram resumiu as implicações do experimento em seu artigo “The Perils of Obedience” [“Os perigos das obediência”], de 1974, da seguinte forma: Pessoas comuns, apenas fazendo seu trabalho, e sem qualquer hostilidade particular de sua parte, podem se tornar agentes em um processo destrutivo terrível. Além disso, mesmo quando os efeitos destrutivos de seu trabalho se tornam evidentemente claros, e eles recebem instruções para continuar fazendo ações incompatíveis com padrões fundamentais de moralidade, relativamente poucas pessoas têm os recursos necessários para resistir à autoridade.


Transcendência.

Grandes equipes têm um objetivo muito maior do que o individual — por exemplo, participar do enterro do General MacArthur, vencer o campeonato de basquete da NBA.





  • Com a primeira equipe Scrum, eu exibia, regularmente, um vídeo do All Blacks se preparando para jogar. Os All Blacks, lendário time de rúgbi da Nova Zelândia, são uma equipe transcendente. Antes de cada jogo, eles realizam uma cerimônia dos guerreiros Maori de haka, uma dança de guerra que energiza pessoas prestes a entrar no campo de batalha. Ao assistir àquilo, você quase consegue ver a energia emanando de cada jogador e misturando-se até formar uma unidade. Com pisadas sincronizadas, palmas e cantos — movimentos ritualizados que simulam a ação de cortar a garganta dos inimigos — você assiste a homens comuns se transformarem em algo maior, algo grandioso. O time invoca o espírito guerreiro que não aceita a derrota nem o desânimo.

Autonomia.

Dê às equipes a liberdade de tomarem as próprias decisões e o modo como vão agir — para ser respeitado como mestre de sua arte. A capacidade de improvisar fará toda a diferença, esteja a equipe cobrindo uma revolução do Oriente Médio ou vendendo algum produto.

Interfuncionalidade.


A equipe deve ter todas as capacidades necessárias para concluir um projeto, seja a missão entregar um software para a Salesforce.com, seja ou capturar terroristas no Iraque.

Pequenas vitórias.

Equipes pequenas trabalham mais rápido do que equipes grandes. A regra prática são sete membros por equipe — podendo variar dois a mais ou a menos.
A fórmula clássica são sete pessoas, podendo haver variação de duas a mais ou a menos, embora eu já tenha visto equipes de três atingirem alto nível de funcionamento. O fascinante é que os dados mostram que se você tiver mais do que nove pessoas em uma equipe, a velocidade costuma cair. Isso mesmo. Mais recursos tornam a equipe mais lenta.

Procurar culpados é burrice. 

Não procure pessoas ruins; procure sistemas ruins — aqueles que incentivam mau comportamento e premiam desempenhos medíocres.


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06 junho, 2020

[Livro] Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (2014)/ Jeff Sutherland - Parte 1

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels


"(...)pessoas em vez de processos; produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo como o produto deveria funcionar; trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e responder às mudanças em vez de seguir um plano. Scrum é a estrutura que eu construí para colocar esses valores em prática. Não existe uma metodologia. (Manifesto Ágil)"




Planejar é útil. Seguir cegamente os planos é burrice. 

É simplesmente tentador demais ficar desenhando diagramas sem fim. Todo o trabalho que precisa ser feito em um projeto de grande porte deve ser definido para todos verem — mas, quando os planos detalhados se deparam com a realidade, eles viram ruínas. Inclua no seu método de trabalho a possibilidade de mudança, descoberta e inovação. 

Eisenhower, certa vez, disse que planejar o combate é importante, mas assim que o primeiro tiro fosse disparado, o plano viraria fumaça.

Tradicionalmente, a gerência quer duas coisas em qualquer projeto: controle e previsibilidade. Isso resulta em um vasto número de documentos, gráficos e diagramas (...). Meses de esforço para o planejamento de todos os detalhes, para que não haja nenhum erro, para que o orçamento não estoure, e para que tudo seja entregue no prazo. O problema é que o cenário cor-de-rosa nunca vira realidade. Todo o esforço investido no planejamento, tentando restringir mudanças e adivinhar o imponderável, não serve para absolutamente nada. Todo projeto envolve a descoberta de problemas e surtos de inspiração. Qualquer tentativa de restringir o empreendimento humano de qualquer natureza a diagramas coloridos é bobagem e está fadada ao fracasso.


Inspeção e Adaptação

De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se isso ainda é o que você deveria estar fazendo e se existe uma maneira de fazer melhor. 

Em essência, o Scrum tem como base uma ideia simples: ao começar um projeto, por que não fazer paradas regulares para verificar se o que está sendo feito está seguindo na direção certa, e se, na verdade, os resultados são os que as pessoas desejam? E verificar se existem maneiras de aprimorar a forma como se está trabalhando para obter resultados melhores e executados mais rapidamente, e quais seriam os obstáculos que impedem as pessoas de obtê-los. Isso é chamado de ciclo de “Inspeção e Adaptação”. De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se ainda deveria estar fazendo aquilo e como você pode fazê-lo melhor. É uma ideia simples, mas executá-la exige reflexão, introspecção, honestidade e disciplina. 

Taiichi Ohno
Sistema Toyota de Produção desenvolvido por Taiichi Ohno. (...) um dos conceitos-chave que Ohno apresentou foi a ideia de “fluxo”. Ou seja, a produção deveria fluir de forma calma e rápida por todo o processo, e ele dizia que uma das principais tarefas da gerência era identificar e remover os obstáculos para tal fluxo. Tudo que fica no caminho constitui um desperdício. Ohno nos dá um conceito de desperdício, assim como um valor de negócios, em seu livro clássico, O sistema Toyota de produção: Não é exagero dizer que, em um período de crescimento lento, tal desperdício seja mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios. A eliminação do desperdício deve ser o principal objetivo de uma empresa. 

Mudar ou morrer. 

Ficar preso ao modo antigo de fazer as coisas, de mandar ou controlar e manter uma previsibilidade rígida resultará apenas no fracasso. Nesse meio tempo, a concorrência que estiver disposta a mudar deixará você comendo poeira. 

Fracasse rápido para que possa corrigir o problema o quanto antes. 

A cultura corporativa costuma dar mais valor a formulários, procedimentos e reuniões do que à criação de valor palpável que pode ser verificado a curtos possibilita de tempo pelos usuários. O trabalho que não resulta em valor real é loucura. Trabalhar em um produto em ciclos curtos possibilita um feedback inicial do usuário, permitindo que você possa eliminar imediatamente tudo aquilo que obviamente constitui um desperdício de esforço.

No Scrum chamamos esses ciclos de Sprint [corrida de velocidade de curta distância]. No início de cada ciclo, acontece uma reunião para planejar o Sprint. A equipe decide a quantidade de trabalho que acredita ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes. Eles escolhem as tarefas na lista de prioridades, as anotam em post-its e os colam na parede. A equipe decide quantas tarefas será capaz de executar em duas semanas. No final do Sprint, a equipe se reúne e mostra o que conseguiu realizar naquele tempo.

  • Eles analisam quantos dos post-its da parede realmente foram concluídos. Será que tinham escolhido tarefas demais e não conseguiram concluir todas? Ou será que haviam escolhido poucas? O importante era que começassem a estabelecer uma base para sentir o ritmo do trabalho — a velocidade que conseguiam atingir. Depois de mostrarem o que conseguiram fazer — e é aqui que as ideias de Ohno entram —, a equipe discute não o que fizeram, mas como fizeram. Eles perguntam: “Como podemos trabalhar melhor no próximo Sprint? Quais foram os obstáculos que tivemos de remover durante esse período? Quais são os obstáculos que estão diminuindo o nosso ritmo?”.


 Não é o crítico que conta, não o homem que aponta como o homem forte tropeça, ou onde o executor de ações poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, com o rosto desfigurado pela poeira e suor e sangue; que se esforça corajosamente; que erra, que tenta de novo e de novo, porque não existe esforço sem erros e lacunas; mas quem realmente se esforça para fazer as obras, quem conhece grandes entusiasmos, as grandes devoções; quem consome-se em uma causa digna é quem melhor conhece, no final, o triunfo das grandes realizações, e que, na pior das hipóteses, se falhar, pelo menos não será enquanto não tiver ousado muito, de tal forma que seu lugar nunca será junto às almas frias e tímidas que não conhecem a vitória nem a derrota.(“Cidadania numa República”, que Teddy Roosevelt fez em Sorbonne, em 1910)


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