Mostrando postagens com marcador Ben Horowitz. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador Ben Horowitz. Mostrar todas as postagens

15 maio, 2021

[Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 3

 




Na vida, vez ou outra, todos são obrigados a escolher entre fazer aquilo que é consenso, fácil e errado e aquilo que não é consenso, difícil e correto.
 

Toda vez que você toma a decisão difícil e correta, torna-se um pouco mais corajoso; toda vez que toma a decisão fácil e errada, torna-se um pouco mais covarde.
 

Esteja ciente de que os livros de administração costumam ser escritos por consultores que estudam empresas de sucesso durante seus períodos de paz. Por isso, os livros que escrevem abordam os métodos de diretores de paz. Na verdade, afora os livros escritos por Andy Grove, não conheço nenhuma outra obra de administração que ensine a administrar em tempo de guerra, como faziam Grove e Steve Jobs.
 

no boxe, para recuar, é essencial movimentar primeiro o pé que está atrás, pois se o lutador leva um soco quando está recuando de maneira natural – levantando primeiro o pé da frente – é bastante provável que ele seja nocauteado. É preciso muita prática para que esse movimento antinatural seja feito com naturalidade. Assim acontece com o diretor executivo: se ele faz aquilo que lhe parece mais natural, pode acabar no chão. Para ser diretor executivo, é preciso fazer muitos movimentos antinaturais.
 

Encoraje as pessoas a contestar suas conclusões e a apresentar argumentos sólidos. Em termos de cultura, o que você quer são padrões elevados e cabalmente discutidos. Deve exercer pressão para obter as melhores ideias, mas ser aberto o suficiente para reconhecer quando está errado.
 

Um grande exemplo de história empresarial é a carta de três páginas que Jeff Bezos escreveu para os acionistas em 1997.
 

Um grande exemplo de história empresarial é a carta de três páginas que Jeff Bezos escreveu para os acionistas em 1997. Contando a história da Amazon por extenso – não na forma de uma declaração de missão nem de um lema –, Jeff fez que todas as pessoas interessadas no assunto passassem a ter o mesmo pensamento acerca da Amazon.
 

A fim de se preparar, você deve adquirir sistematicamente o conhecimento sobre todas as coisas que possam impactar qualquer decisão que venha a tomar. Refiro-me a questões como: O que a concorrência provavelmente fará? O que é possível do ponto de vista técnico? Em qual período? Quais são as verdadeiras capacidades da organização? Como pode maximizá-las? Que risco financeiro isso implica? Dada a atual arquitetura do produto, quais problemas ele enfrentará? Essa promoção vai entusiasmar os funcionários ou não?
 

Nas organizações bem administradas, as pessoas podem se concentrar em seu trabalho (e não na política e em procedimentos burocráticos) com a certeza de que, se cumprirem bem a sua função, tanto a empresa quanto elas próprias colherão bons frutos. Por outro lado, numa organização mal administrada, elas passam boa parte do tempo enfrentando os limites internos da organização e processos inoperantes.
 

Riscos temerários. Você não deve punir as pessoas por correrem riscos produtivos, mas nem todos os riscos são desse tipo. Embora não haja recompensa sem risco, alguns podem não produzir recompensas. Beber uma garrafa de Jack Daniel’s e sair dirigindo é arriscadíssimo, e a recompensa do sucesso é nula.

21 abril, 2021

[Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 2


Valorizar mais a ausência de pontos fracos do que a presença de pontos fortes. Com a experiência, vamos percebendo que todos os funcionários da empresa (incluindo nós mesmos) têm falhas graves. Ninguém é perfeito. Por isso, é indispensável que você contrate uma pessoa por causa dos seus pontos fortes, não da ausência de pontos fracos. 

Todos têm pontos fracos. A única diferença é que, em algumas pessoas, eles sobressaem. Se você se preocupar com a ausência de pontos fracos, estará dando preferência aos candidatos simpáticos. Mas não deve fazer isso.
 

Todos os diretores executivos bons e experientes que conheço partilham uma importante característica: tendem a optar pela solução mais severa e implacável para os problemas da organização. Entre dar a todos o mesmo bônus para facilitar as coisas ou oferecer uma compensação muito maior a quem tem melhor desempenho e desagradar a muitos, eles preferem desagradar a muitos. 

Entre interromper hoje um projeto de que todos gostam, mas não se encaixa nos planos de longo prazo, ou manter o projeto para não abalar o moral dos funcionários e demonstrar coerência, eles cortam o projeto. Por quê? Porque já pagaram o preço das dívidas de gestão e preferem não cometer de novo os mesmos erros.
 

De acordo com Andy Grove, a ambição sadia é aquela que visa ao sucesso da empresa, sendo o sucesso do próprio executivo uma consequência do alcançado pela empresa. A ambição doentia é a ambição pelo sucesso pessoal independentemente do sucesso da empresa.
 

Para ter ideia clara de um padrão elevado, uma das melhores maneiras é entrevistar pessoas que trabalham bem na área. Descubra qual é o padrão delas e integre-o ao seu. Uma vez determinado um padrão alto, mas factível, submeta o seu executivo a esse padrão, mesmo que não tenha ideia de como ele poderá alcançá-lo.

 
Seguem algumas perguntas que a experiência me mostrou serem muito eficazes nas reuniões individuais: 
  • Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo, como poderíamos fazê-lo? 
  • Qual é o principal problema da nossa empresa? Por quê? 
  • Do que você não gosta no seu trabalho aqui? 
  • Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa? 
  • Quem você mais admira? 
  • No meu lugar, que mudanças você implementaria na organização? 
  • Do que você não gosta no nosso produto? Q
  • ue grande oportunidade estamos perdendo? 
  • O que deveríamos estar fazendo e não estamos? 
  • Você gosta de trabalhar aqui?
 
Embora isso varie de acordo com a situação, lembre sempre que é mais fácil inserir gente nova em processos antigos do que processos novos em gente antiga.
 

Olhe para a pista, não para o muro. Quando aprendemos a dirigir um carro de corrida, uma das primeiras lições é que, ao fazer uma curva a 320 quilômetros por hora, não devemos olhar para o muro, mas para a pista. Se olharmos para o muro, colidiremos com ele. 

Se olharmos para a pista, seguiremos por ela. Administrar uma empresa também funciona assim. Sempre existem mil coisas que podem dar errado e fazer afundar o navio. Se você olhar demais para elas, vai enlouquecer e, provavelmente, afundar a empresa. Olhe para onde está indo, não para aquilo que quer evitar.
 
________________________________ continua...

24 março, 2021

[Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 1

 

o legal do livro é ter o ponto de vista
de um fundador de uma empresa


Se você jogar por tempo suficiente, é possível que tenha sorte.

Não leve nada para o lado pessoal.

Todos cometem erros, todo diretor executivo comete milhares de erros. Mas avaliar a si mesmo e atribuir-se nota zero não ajuda em nada.

Minha experiência me diz que, sem um pouco de sorte e alguma ajuda não esperadas, eu teria me perdido. A todos os que estão nessa situação, desejo que vocês encontrem força e paz.

(...) cuidado com máximas de gestão que impeçam que as informações fluam livremente na sua empresa. Pense, por exemplo, neste velho bordão da administração: “Não me traga um problema sem me trazer também uma solução.” E se o funcionário não for capaz de resolver um problema importante? E se um engenheiro, por exemplo, identificar uma falha grave no modo como o produto está sendo divulgado no mercado? Você gostaria mesmo que ele ocultasse essa informação? Esses truísmos de administração podem até constituir boa aspiração para os funcionários, mas também podem ser inimigos do livre fluxo de informações, fato que pode prejudicar gravemente a saúde da empresa.

Se você perguntar a si mesmo por que seus honestos funcionários estão mentindo a você, a resposta é: não estão mentindo a você, mas a eles mesmos. E, se você acreditar neles, estará mentindo a si mesmo.

 Na vida empresarial, talvez não haja nada mais assustador do que uma ameaça à própria existência da empresa. Isso é tão assustador que muitos membros da organização farão de tudo para ignorar a ameaça. Buscarão qualquer alternativa, qualquer saída, qualquer desculpa para não ter de enfrentar uma batalha de vida ou morte. Vejo isso com muita frequência quando um empreendedor vem me pedir que invista em sua startup. Empresário: “Nosso produto é, de longe, o melhor do mercado. Todos os consumidores o adoram e o preferem ao do concorrente X.” Eu: “E por que a receita do concorrente X é cinco vezes maior do que a de vocês?” Empresário: “Trabalhamos com parceiros e vendemos produtos OEM a montadoras, pois não conseguimos criar um canal de venda direta como o concorrente X.” Eu: “Por que não? Se vocês têm o melhor produto, por que não cerrar os punhos e ir para a guerra?” Empresário: “Hummm.” Eu: “Pare de procurar uma solução mágica.” Na história de toda empresa, chega uma hora em que ela precisa lutar pela sua vida. Se você fugir na hora em que deveria estar lutando, pergunte-se: “Se nossa empresa não é boa o suficiente para ganhar, para que ela existe?”

 

Toda a energia mental que você usa para sentir pena de si mesmo deve ser direcionada para encontrar uma saída aparentemente impossível para a péssima situação em que se encontra. Não pense nem um segundo no que você poderia ou deveria ter feito. Dedique todo o seu tempo a pensar no que pode fazer agora. No fim, ninguém está nem aí. Dirija sua empresa, e ponto final.


Cuidar das pessoas significa fazer que a empresa seja um bom lugar para trabalhar. Os ambientes de trabalho são, em sua maioria, péssimos. À medida que as organizações crescem, contribuições importantes vão deixando de ser reconhecidas, os funcionários mais esforçados são passados para trás pelos que são mais políticos, e os processos burocráticos acabam sufocando a criatividade e extinguindo a alegria de trabalhar.
 
“Numa organização ruim, por outro lado, as pessoas passam boa parte do tempo lutando contra os limites rígidos da organização, os conflitos internos e os processos ineficazes. Sequer sabem qual é a tarefa que lhes cabe e, por isso, não têm como saber se a estão cumprindo ou não. Num caso hipotético, e raríssimo, em que elas, trabalhando infinitas horas por dia, consigam efetivamente cumprir a tarefa, não sabem o que isso vai significar para a empresa e para a carreira delas. Para piorar ainda mais as coisas e jogar sal na ferida, quando finalmente têm coragem de dizer à direção que as coisas vão mal, ela defende o status quo, nega a existência do problema, simplesmente o ignora.”
 
 

O treinamento, em poucas palavras, é uma das atividades mais produtivas a que o gerente pode se dedicar. Considere a possibilidade de fazer uma série de quatro palestras para os membros de seu departamento. Vamos supor que, a cada hora de curso, correspondam três horas de preparação – doze horas de trabalho, no total. Digamos que você tenha dez alunos em sua classe. No ano que vem, eles vão trabalhar cerca de 20 mil horas, ao todo, para sua empresa. Se o seu esforço de treinamento resultar numa melhora de 1 por cento no desempenho deles, a empresa vai ganhar o equivalente a duzentas horas de trabalho como resultado das doze horas que você investiu.
 

Contratar com base na aparência da pessoa e nas suas impressões sobre ela. A ideia de que alguém possa contratar um executivo com base na sua aparência e no seu jeito de falar durante a entrevista parece tola, mas a aparência do entrevistado e as impressões do entrevistador são os principais critérios empregados na maioria das contratações de executivos.
 
_______________________________________________________

leitura sugerida