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15 maio, 2021

[Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 3

 




Na vida, vez ou outra, todos são obrigados a escolher entre fazer aquilo que é consenso, fácil e errado e aquilo que não é consenso, difícil e correto.
 

Toda vez que você toma a decisão difícil e correta, torna-se um pouco mais corajoso; toda vez que toma a decisão fácil e errada, torna-se um pouco mais covarde.
 

Esteja ciente de que os livros de administração costumam ser escritos por consultores que estudam empresas de sucesso durante seus períodos de paz. Por isso, os livros que escrevem abordam os métodos de diretores de paz. Na verdade, afora os livros escritos por Andy Grove, não conheço nenhuma outra obra de administração que ensine a administrar em tempo de guerra, como faziam Grove e Steve Jobs.
 

no boxe, para recuar, é essencial movimentar primeiro o pé que está atrás, pois se o lutador leva um soco quando está recuando de maneira natural – levantando primeiro o pé da frente – é bastante provável que ele seja nocauteado. É preciso muita prática para que esse movimento antinatural seja feito com naturalidade. Assim acontece com o diretor executivo: se ele faz aquilo que lhe parece mais natural, pode acabar no chão. Para ser diretor executivo, é preciso fazer muitos movimentos antinaturais.
 

Encoraje as pessoas a contestar suas conclusões e a apresentar argumentos sólidos. Em termos de cultura, o que você quer são padrões elevados e cabalmente discutidos. Deve exercer pressão para obter as melhores ideias, mas ser aberto o suficiente para reconhecer quando está errado.
 

Um grande exemplo de história empresarial é a carta de três páginas que Jeff Bezos escreveu para os acionistas em 1997.
 

Um grande exemplo de história empresarial é a carta de três páginas que Jeff Bezos escreveu para os acionistas em 1997. Contando a história da Amazon por extenso – não na forma de uma declaração de missão nem de um lema –, Jeff fez que todas as pessoas interessadas no assunto passassem a ter o mesmo pensamento acerca da Amazon.
 

A fim de se preparar, você deve adquirir sistematicamente o conhecimento sobre todas as coisas que possam impactar qualquer decisão que venha a tomar. Refiro-me a questões como: O que a concorrência provavelmente fará? O que é possível do ponto de vista técnico? Em qual período? Quais são as verdadeiras capacidades da organização? Como pode maximizá-las? Que risco financeiro isso implica? Dada a atual arquitetura do produto, quais problemas ele enfrentará? Essa promoção vai entusiasmar os funcionários ou não?
 

Nas organizações bem administradas, as pessoas podem se concentrar em seu trabalho (e não na política e em procedimentos burocráticos) com a certeza de que, se cumprirem bem a sua função, tanto a empresa quanto elas próprias colherão bons frutos. Por outro lado, numa organização mal administrada, elas passam boa parte do tempo enfrentando os limites internos da organização e processos inoperantes.
 

Riscos temerários. Você não deve punir as pessoas por correrem riscos produtivos, mas nem todos os riscos são desse tipo. Embora não haja recompensa sem risco, alguns podem não produzir recompensas. Beber uma garrafa de Jack Daniel’s e sair dirigindo é arriscadíssimo, e a recompensa do sucesso é nula.

21 abril, 2021

[Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 2


Valorizar mais a ausência de pontos fracos do que a presença de pontos fortes. Com a experiência, vamos percebendo que todos os funcionários da empresa (incluindo nós mesmos) têm falhas graves. Ninguém é perfeito. Por isso, é indispensável que você contrate uma pessoa por causa dos seus pontos fortes, não da ausência de pontos fracos. 

Todos têm pontos fracos. A única diferença é que, em algumas pessoas, eles sobressaem. Se você se preocupar com a ausência de pontos fracos, estará dando preferência aos candidatos simpáticos. Mas não deve fazer isso.
 

Todos os diretores executivos bons e experientes que conheço partilham uma importante característica: tendem a optar pela solução mais severa e implacável para os problemas da organização. Entre dar a todos o mesmo bônus para facilitar as coisas ou oferecer uma compensação muito maior a quem tem melhor desempenho e desagradar a muitos, eles preferem desagradar a muitos. 

Entre interromper hoje um projeto de que todos gostam, mas não se encaixa nos planos de longo prazo, ou manter o projeto para não abalar o moral dos funcionários e demonstrar coerência, eles cortam o projeto. Por quê? Porque já pagaram o preço das dívidas de gestão e preferem não cometer de novo os mesmos erros.
 

De acordo com Andy Grove, a ambição sadia é aquela que visa ao sucesso da empresa, sendo o sucesso do próprio executivo uma consequência do alcançado pela empresa. A ambição doentia é a ambição pelo sucesso pessoal independentemente do sucesso da empresa.
 

Para ter ideia clara de um padrão elevado, uma das melhores maneiras é entrevistar pessoas que trabalham bem na área. Descubra qual é o padrão delas e integre-o ao seu. Uma vez determinado um padrão alto, mas factível, submeta o seu executivo a esse padrão, mesmo que não tenha ideia de como ele poderá alcançá-lo.

 
Seguem algumas perguntas que a experiência me mostrou serem muito eficazes nas reuniões individuais: 
  • Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo, como poderíamos fazê-lo? 
  • Qual é o principal problema da nossa empresa? Por quê? 
  • Do que você não gosta no seu trabalho aqui? 
  • Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa? 
  • Quem você mais admira? 
  • No meu lugar, que mudanças você implementaria na organização? 
  • Do que você não gosta no nosso produto? Q
  • ue grande oportunidade estamos perdendo? 
  • O que deveríamos estar fazendo e não estamos? 
  • Você gosta de trabalhar aqui?
 
Embora isso varie de acordo com a situação, lembre sempre que é mais fácil inserir gente nova em processos antigos do que processos novos em gente antiga.
 

Olhe para a pista, não para o muro. Quando aprendemos a dirigir um carro de corrida, uma das primeiras lições é que, ao fazer uma curva a 320 quilômetros por hora, não devemos olhar para o muro, mas para a pista. Se olharmos para o muro, colidiremos com ele. 

Se olharmos para a pista, seguiremos por ela. Administrar uma empresa também funciona assim. Sempre existem mil coisas que podem dar errado e fazer afundar o navio. Se você olhar demais para elas, vai enlouquecer e, provavelmente, afundar a empresa. Olhe para onde está indo, não para aquilo que quer evitar.
 
________________________________ continua...

31 março, 2021

[Livro] 100 Maneiras de Motivar a si Mesmo (2014)/ Steve Chandler - Parte 2

Photo by nappy from Pexels

     11 - encontre a sua chave mestra

    •  A chave mestra para a riqueza é a autodisciplina necessária para ajudá-lo a assumir o controle total de sua mente; 
     
    12 - coloque rodas em sua biblioteca


    • Ouça menos notícias - Matérias sensacionalistas são deliberadamente selecionadas para esquentar o noticiário e manter a atenção do público. O objetivo é horrorizar, porque horrorizadas são uma audiência cativa e os anunciantes gostam disso.
    • Ouça audiobooks

     13 - planeje cuidadosamente seu trabalho

    •  Existe uma fórmula imbatível para superarmos as tristezas e desilusões: transformar essas frustrações emocionais por meio de um trabalho planejado.


     

     14 - Coloque os pensamentos para quicar

    • pensar é como quicar a bola de basquete. Usando uma das mãos, eu posso pensar de forma pessimista e reforçar este meu lado (é apenas uma que questão de quicar repetidamente esses pensamentos). Com a outra mão, posso pensar de forma otimista - um pensamento de cada vez - e dar mais força a este outro hábito.

    • A automotivação sempre reflete em que medida você pretende estar no controle de de si mesmo


    15 - A pressa é inimiga da conclusão

    • não há trabalho que não possa ser executado, contanto que seja decomposto em pequenas partes.
    • Tome o tempo que for necessário. Comece preguiçosamente. Logo, suas tarefas vão manter o ritmo lento mas necessário para finalizar qualquer atividade.


     

    16 - Seja mais seletivo com os amigos

    • faça uma lista de amigos e conhecidos em cuja companhia você se sente mais vivo e otimista. escolha um deles

    17 - Aprenda a desempenhar um papel

    • você não precisa esperar pelas circunstancias perfeitas para se tonar uma versão melhorada de si mesmo. Só precisa ensaiar.


    18 - Pare para relaxar e refletir em silêncio

    • Todos os problemas do homem vêm de uma coisa só: ele não consegue passar um bom tempo sozinho, em silêncio, repousando dentro de um quarto (Blaise Pascal).

    19 - use a química do seu cérebro

    •  não existe nenhum sentimento que você possa obter com as drogas que também não possa obter sem elas;
    • Ao ver prazer em cada tarefa, você terá resolvido o problema da automotivação.

     


    20 - deixe a escola de uma vez por todas


    •  É fácil perder o medo social e desenvolver a desinibição. mesmo assim, muita gente vive como se ainda fosse adolescente, reagindo aos julgamentos imaginários dos outros. Acabam tomando decisões baseadas no que alguém possa estar pensando delas. Uma vida planejada por um adolescente - é isso que você quer? abandone essa maneira de pensar. Motive-se a partir de si mesmo, sem depender das opiniões alheias. 
    • Faça o mesmo questionamento que fez o escritor Ralph Waldo Emerson: "por que a forma como eu me sinto deveria depender dos pensamentos na cabeça de outra pessoa?"
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    24 março, 2021

    [Livro] O lado difícil das situações difíceis (2014)/ Ben Horowitz - parte 1

     

    o legal do livro é ter o ponto de vista
    de um fundador de uma empresa


    Se você jogar por tempo suficiente, é possível que tenha sorte.

    Não leve nada para o lado pessoal.

    Todos cometem erros, todo diretor executivo comete milhares de erros. Mas avaliar a si mesmo e atribuir-se nota zero não ajuda em nada.

    Minha experiência me diz que, sem um pouco de sorte e alguma ajuda não esperadas, eu teria me perdido. A todos os que estão nessa situação, desejo que vocês encontrem força e paz.

    (...) cuidado com máximas de gestão que impeçam que as informações fluam livremente na sua empresa. Pense, por exemplo, neste velho bordão da administração: “Não me traga um problema sem me trazer também uma solução.” E se o funcionário não for capaz de resolver um problema importante? E se um engenheiro, por exemplo, identificar uma falha grave no modo como o produto está sendo divulgado no mercado? Você gostaria mesmo que ele ocultasse essa informação? Esses truísmos de administração podem até constituir boa aspiração para os funcionários, mas também podem ser inimigos do livre fluxo de informações, fato que pode prejudicar gravemente a saúde da empresa.

    Se você perguntar a si mesmo por que seus honestos funcionários estão mentindo a você, a resposta é: não estão mentindo a você, mas a eles mesmos. E, se você acreditar neles, estará mentindo a si mesmo.

     Na vida empresarial, talvez não haja nada mais assustador do que uma ameaça à própria existência da empresa. Isso é tão assustador que muitos membros da organização farão de tudo para ignorar a ameaça. Buscarão qualquer alternativa, qualquer saída, qualquer desculpa para não ter de enfrentar uma batalha de vida ou morte. Vejo isso com muita frequência quando um empreendedor vem me pedir que invista em sua startup. Empresário: “Nosso produto é, de longe, o melhor do mercado. Todos os consumidores o adoram e o preferem ao do concorrente X.” Eu: “E por que a receita do concorrente X é cinco vezes maior do que a de vocês?” Empresário: “Trabalhamos com parceiros e vendemos produtos OEM a montadoras, pois não conseguimos criar um canal de venda direta como o concorrente X.” Eu: “Por que não? Se vocês têm o melhor produto, por que não cerrar os punhos e ir para a guerra?” Empresário: “Hummm.” Eu: “Pare de procurar uma solução mágica.” Na história de toda empresa, chega uma hora em que ela precisa lutar pela sua vida. Se você fugir na hora em que deveria estar lutando, pergunte-se: “Se nossa empresa não é boa o suficiente para ganhar, para que ela existe?”

     

    Toda a energia mental que você usa para sentir pena de si mesmo deve ser direcionada para encontrar uma saída aparentemente impossível para a péssima situação em que se encontra. Não pense nem um segundo no que você poderia ou deveria ter feito. Dedique todo o seu tempo a pensar no que pode fazer agora. No fim, ninguém está nem aí. Dirija sua empresa, e ponto final.


    Cuidar das pessoas significa fazer que a empresa seja um bom lugar para trabalhar. Os ambientes de trabalho são, em sua maioria, péssimos. À medida que as organizações crescem, contribuições importantes vão deixando de ser reconhecidas, os funcionários mais esforçados são passados para trás pelos que são mais políticos, e os processos burocráticos acabam sufocando a criatividade e extinguindo a alegria de trabalhar.
     
    “Numa organização ruim, por outro lado, as pessoas passam boa parte do tempo lutando contra os limites rígidos da organização, os conflitos internos e os processos ineficazes. Sequer sabem qual é a tarefa que lhes cabe e, por isso, não têm como saber se a estão cumprindo ou não. Num caso hipotético, e raríssimo, em que elas, trabalhando infinitas horas por dia, consigam efetivamente cumprir a tarefa, não sabem o que isso vai significar para a empresa e para a carreira delas. Para piorar ainda mais as coisas e jogar sal na ferida, quando finalmente têm coragem de dizer à direção que as coisas vão mal, ela defende o status quo, nega a existência do problema, simplesmente o ignora.”
     
     

    O treinamento, em poucas palavras, é uma das atividades mais produtivas a que o gerente pode se dedicar. Considere a possibilidade de fazer uma série de quatro palestras para os membros de seu departamento. Vamos supor que, a cada hora de curso, correspondam três horas de preparação – doze horas de trabalho, no total. Digamos que você tenha dez alunos em sua classe. No ano que vem, eles vão trabalhar cerca de 20 mil horas, ao todo, para sua empresa. Se o seu esforço de treinamento resultar numa melhora de 1 por cento no desempenho deles, a empresa vai ganhar o equivalente a duzentas horas de trabalho como resultado das doze horas que você investiu.
     

    Contratar com base na aparência da pessoa e nas suas impressões sobre ela. A ideia de que alguém possa contratar um executivo com base na sua aparência e no seu jeito de falar durante a entrevista parece tola, mas a aparência do entrevistado e as impressões do entrevistador são os principais critérios empregados na maioria das contratações de executivos.
     
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    leitura sugerida


    17 março, 2021

    [Livro] 10% Mais Feliz (2014)/Dan Harris - Parte 1

     

     

    Quando você se afasta de suas emoções (...), elas muitas vezes se manifestam em seu corpo.

     

    Com a cocaína, você nunca consegue se saciar. A droga bate, o efeito chega ao pico, depois vai se dissipando – e, quando você menos espera, cada célula do seu corpo está gritando por mais uma dose.

     Infelizmente, a dor que vem quando a droga deixa de fazer efeito tem poder proporcional ao seu momento de pico. A realidade retorna à cena a golpes de picareta. Neurologicamente, o custo disso é altíssimo. Um dia depois de tomar ecstasy, os estoques de serotonina no meu cérebro se esgotaram. Fui dominado por uma sensação de vazio que sugava a minha alma. Eu me sentia apenas a carcaça de um homem.

     

    “Quando você tem um pé no futuro e outro no passado, você mija no presente.”

     Buda adotava um truísmo muitas vezes ignorado: nada dura para sempre – incluindo nós mesmos. Nós e todos os que amamos vamos morrer. A fama se dissipa, a beleza se desvanece, até continentes se movem. Nossos corpos são feitos de átomos oriundos das primeiras estrelas da Grande Explosão. E tudo isso acontece num universo infinito. Podemos saber de tudo isso intelectualmente, mas no nível emocional estamos condicionados a negar essa realidade. Nós nos comportamos como se houvesse um solo firme sob nossos pés, como se tivéssemos controle de alguma coisa. Isolamos os idosos em asilos e fingimos que a velhice nunca chegará para nós. Sofremos porque nos afeiçoamos a pessoas e posses que um dia irão desaparecer.

     

    A meditação  me dava a impressão de ser a destilação de tudo de mais ridículo no estilo de vida granola. Eu me imaginei sentado numa dolorosa posição de pernas cruzadas, numa sala com cheiro de chulé, ao lado de “praticantes” com ar superior tocando sininhos, olhando para cristais, entoando om e tentando flutuar em direção a alguma nuvem cósmica.

     Sente-se confortavelmente. Você não precisa cruzar as pernas. Acomode-se numa cadeira, numa almofada ou no chão – onde quiser. Apenas certifique-se de que sua coluna esteja ereta. Sinta sua respiração para dentro e para fora. Escolha um ponto (narinas, peito ou barriga) e concentre ali sua atenção para realmente sentir a respiração. Se ajudar a direcionar sua atenção, você pode usar uma suave anotação mental, como “dentro” e “fora”. Sempre que sua atenção se dispersar, perdoe-se e gentilmente retorne à respiração. Você não precisa livrar a mente de todos os pensamentos; isso é impossível. O jogo consiste em pegar a sua mente de volta quando ela fugir e depois devolvê-la à respiração, quantas vezes for preciso.

     Não ficou mais fácil com o tempo. Assim que me sentava, já começava a ter acessos de coceira. Depois vinha a fadiga: era como se uma gosma pegajosa de torpor escorresse da minha testa. Em seguida, o jorro de pensamentos voltava com força total. Tentar frear o pensamento era como varrer um chão infestado de baratas.

    Você até conseguia limpar o espaço por alguns instantes, mas logo os insetos voltavam correndo, de todos os lados. Eu sabia que precisava apenas me perdoar, mas, sempre que minha mente vagava, eu sentia vergonha. As coisas que me distraíam eram completamente banais: O que vou comer hoje no almoço? Devo cortar o cabelo? Como Dança com Lobos conseguiu ganhar o Oscar?

     Então passei a ver os momentos entre uma coisa e outra – o minuto antes de entrar no ar, o tempo livre enquanto minha equipe de filmagem aprontava o local para a entrevista – como uma oportunidade de me concentrar na minha respiração ou apenas de observar tudo à minha volta.

    Assim que entrei nesse jogo, percebi que passara grande parte da minha vida como sonâmbulo, com minha mente me jogando para a frente e para trás. Eu via o mundo através de um véu formado por pensamentos entrelaçados que criavam uma espécie de barreira entre mim e a realidade.

     

    “atenção plena”. 


    “A atenção plena nos ajuda a examinar o que não gostamos em nós mesmos sem tentar fazer isso desaparecer nem tentar amá-lo.” Simplesmente estar conscientes do que somos é tremendamente libertador.

    Essa expressão significa reconhecer o que está acontecendo em sua mente agora mesmo – raiva, ciúme, tristeza, a dor de bater com o dedão no pé da cama ou o que for – sem se deixar dominar por isso.

    De acordo com Buda, temos três respostas habituais para todas as experiências: nós queremos, rejeitamos ou ignoramos. Biscoitos: eu quero. Mosquitos: eu rejeito. Instruções de segurança no avião: eu ignoro. A atenção plena é uma quarta opção, uma forma de ver o conteúdo de nossa mente sob uma perspectiva não julgadora. Eu achava essa teoria bacana mas totalmente impraticável.

     

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    10 fevereiro, 2021

    [Livro] Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (2014)/ Jeff Sutherland - Parte 3

    Photo by Andrea Piacquadio from Pexels



    O tempo é finito


    O meu discurso padrão para equipes grandes e pequenas é: “Vocês querem ser horríveis para o resto da vida? 

    É essa a sua motivação? Porque existe uma escolha, sabe? — você não precisa ser assim”. Uma equipe precisa exigir de si mesma a grandiosidade.
     
    Pense no seu trabalho. Quanto tempo é desperdiçado enquanto você espera alguém concluir uma tarefa, ou receber alguma informação, ou porque está tentando fazer um monte de coisas ao mesmo tempo? Talvez você prefira trabalhar o dia todo — quanto a mim, eu prefiro surfar. 

    Trate-o dessa forma:

    • Divida seu trabalho em unidades que possam ser realizadas em um período definido, curto e regular — o ideal são quatro semanas. E, se você pegar a febre Scrum, pode chamar essas unidades de Sprint. Demonstre ou morra. No final de cada Sprint, você precisa ter algo pronto — algo que possa ser usado (para voar, dirigir ou qualquer outra coisa). 
    • Jogue seus cartões de visita fora. 
    • Cargos são marcadores especializados de status. Seja conhecido pelo que faz e não pelo modo como as pessoas se referem a você. 
    • Todo mundo sabe de tudo. A saturação da comunicação acelera o trabalho. 
    • Uma reunião por dia. Quando se trata de verificar o trabalho da equipe, uma vez por dia é o suficiente. Reúna-se por 15 minutos na reunião diária, veja o que pode ser feito para aumentar a velocidade e faça isso.
     

    Ser multitarefa emburrece


    Quando entro em uma empresa, em geral, me deparo com cerca de 85% de esforço desperdiçado. Apenas um sexto do trabalho feito realmente produz algo de valor. Bem no fundo, enquanto repetimos o ritmo dos nossos dias, sabemos que isso é verdade. É por isso que rimos, às vezes meio nervosamente, quando ouvimos piadas sobre a insanidade e o desperdício de vida que encontramos em uma corporação moderna.
     
    •  “concluir” significa um produto completo que pode ser entregue e usado por um cliente. Se algo está feito pela metade no final do Sprint, você está pior do que se nem tivesse começado. Você gastou recursos, esforço e tempo e não conseguiu nada que se encontre em um estado que pode ser entregue. Você tem um carro pela metade. Talvez tivesse sido melhor criar algo menor — algo que realmente funcione.
     
    Nós só conseguimos lembrar de algumas coisas; só podemos nos concentrar de verdade em uma coisa de cada vez. Essa tendência para o processo de corrigir coisas fica mais difícil quando se passa mais tempo — representa uma limitação semelhante. 

    Quando você está trabalhando em um projeto, cria um espaço em volta dele na sua mente. Você conhece todos os motivos diferentes que explicam por que algo está sendo feito, e mantém uma construção bastante complexa na sua cabeça. Recriar isso uma semana depois é difícil. 

    É preciso se lembrar de todos os fatores considerados quando se fez determinada escolha, e recriar o processo de pensamento que o levou a tomar determinada decisão. Você tem que se tornar a pessoa que era no passado de novo, colocar-se de volta dentro de uma mente que não existe mais. Fazer isso demora, e demora muito. Vinte e quatro vezes mais tempo do que você levaria se corrigisse o problema assim que o descobrisse.
     

    Esgotamento do ego


    Por que será que se você trabalhar menos horas, consegue uma produção maior? Não parece realmente fazer sentido. Scott explica que as pessoas que trabalham horas demais começam a cometer erros, o que, como já vimos, pode exigir mais esforço, porque consertar leva mais tempo do que para criar. Funcionários que trabalham além da conta tendem a se distrair mais e a começar a distrair os outros. Logo eles começam a tomar decisões ruins.
     
    Os pesquisadores observaram o horário em que os juízes tomaram suas decisões, se tinham demonstrando clemência e quanto tempo fazia desde que tinham lanchado. 

    Se eles tivessem acabado de chegar ao trabalho, ou se tivessem voltado de um intervalo para comer alguma coisa, ou se tinham voltado do almoço, eles tomavam decisões favoráveis em mais de 60% dos casos. Essa taxa caía para perto de zero conforme se aproximava o horário do intervalo seguinte. Basicamente, um pouco depois de um intervalo curto, os juízes apresentavam uma atitude mais positiva e tomavam decisões mais lenientes. Eles demonstravam mais imaginação e capacidade de ver que o mundo e as pessoas podiam mudar, podiam ser diferentes. Mas, à medida que queimavam suas reservas de energia, começavam a tomar cada vez mais decisões que mantinham o status quo.


    • Esse fenômeno foi chamado de “esgotamento do ego”. A ideia é que fazer qualquer escolha envolve um gasto de energia. É um tipo estranho de exaustão — você não se sente fisicamente cansado, mas a sua capacidade de tomar boas decisões diminui. O que realmente muda é seu autocontrole — sua capacidade de ser disciplinado, cuidadoso e previdente.

    •  existe um número limitado de decisões sensatas que você pode tomar em qualquer dia, e, à medida que vai tomando decisões, diminui a capacidade de controlar seu próprio comportamento. Você começa a cometer erros — e pode acabar cometendo erros sérios. Conforme a curva de Maxwell mostra, essas decisões ruins têm um impacto na produtividade. 
      • Então, volte para casa às cinco horas da tarde. Desligue o celular no fim de semana. Assista a um filme. Talvez mais importante: coma um sanduíche. Ao não trabalhar demais, você vai conseguir produzir mais e com mais qualidade. O Scrum pede às pessoas que adotam esse método para quebrar o paradigma de medir o trabalho apenas em horas. A hora por si só representa um custo. Em vez disso, a medida deve ser feita em resultados. Quem se importa com o número de horas que alguém trabalhou em algo? Tudo que importa é a rapidez e a qualidade com que ele é entregue.
    _____________________________ continua...

    08 setembro, 2020

    [Livro] Clean: O programa de desintoxicação (2014)/ Alejandro Junger - Parte 2

     

    https://www.pexels.com/photo/assorted-sliced-fruits-and-vegetables-on-blue-ceramic-plate-992824/

     

    Obs.: antes que alguém se impressione, a principal ideia do livre é a de um programa temporário que durará algumas semanas para limpeza do organismo principalmente pela alimentação regrada. 


    Alimentos a excluir  



    Laticínios e ovos: 

    • todos, incluindo soro de leite e substitutos de manteiga; 
    • manteiga e maionese, incluindo a ghee.

    Grãos: 

    • arroz branco, 
    • trigo, 
    • milho, 
    • cevada,  
    • espelta, 
    • kamut, 
    • centeio, 
    • triticale, 
    • aveia, (mesmo as sem glúten).

     Frutas e vegetais: 

    • laranja, suco de laranja,  toranja, banana, morango, milho, creme de vegetais, solanáceas (tomates, pimentões, berinjela, batatas)

    Proteína animal: 

    • porco (bacon), 
    • carne bovina, 
    • vitela, salsicha, 
    • frios, 
    • cachorro quente, 
    • crustáceos, 
    • quaisquer carnes e peixes crus

    Proteína vegetal: 


    • produtos de soja (molho de soja, óleo de soja em alimentos processados, tempeh, tofu, leite de sole iogurte de soja, proteína texturizada),
     

    Nozes e sementes: 

    • amendoim e 
    • manteiga de amendoim.


    Óleos: 


    • gordura vegetal, 
    • óleos processados, 
    • óleo de canola, 
    • a maioria dos molhos para saladas e 
    • pastas. 

    Bebidas: 

    • álcool, 
    • sucos de fruta (a não ser os espremidos na hora), 
    • bebidas que contenham cafeína, 
    • refrigerantes.
     

    Adoçantes: 

    • açúcar refinado branco e marrom, 
    • mel, 
    • xarope de bordo, 
    • xarope de milho de alta frutose, 
    • agave, 
    • caldo de cana evaporado. 

    Condimentos: 

    • chocolate normal (com leite e açúcar), 
    • ketchup, 
    • tempero de saladas, 
    • chutney, 
    • a maioria das geleias e das gelatinas (feitas com açúcar), 
    • molho barbecue, 
    • molho teriyaki, 
    • chiclete, 
    • pastilhas contra halitose

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    11 julho, 2020

    [Livro] Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (2014)/ Jeff Sutherland - Parte 2

    Photo by Andrea Piacquadio from Pexels




    Hesitação é a morte.

    Observe, avalie, decida, aja. Saiba onde está, avalie suas opções, tome uma decisão e aja!

    Procure respostas.

    Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que aprendem a partir do ambiente em que se encontram. Grandes equipes. São multifuncionais, autônomas, capazes de tomar decisões e motivadas por um objetivo transcendente. Não adivinhe. Planeje (Plan — P), Faça (Do — D), Verifique (Check — C), Aja (Act — A): planeje o que vai fazer.

    Faça.

    Verifique se o resultado é o que desejava. Aja de acordo com as informações e faça as coisas de outra maneira. Repita em ciclos regulares e, ao fazer isso, obtenha um aprimoramento contínuo.

    Shu Ha Ri.

    Primeiro, aprenda as regras e as formas e, uma vez que as dominar, faça inovações. Por fim, em um estado elevado de domínio, descarte as formas e apenas seja — com todo o aprendizado internalizado as decisões são tomadas de forma quase inconsciente. 

    A alavanca certa.

    Mude o desempenho da equipe. Isso tem um impacto muito maior — em várias ordens de grandeza enorme — do que o desempenho individual.

    Milgram resumiu as implicações do experimento em seu artigo “The Perils of Obedience” [“Os perigos das obediência”], de 1974, da seguinte forma: Pessoas comuns, apenas fazendo seu trabalho, e sem qualquer hostilidade particular de sua parte, podem se tornar agentes em um processo destrutivo terrível. Além disso, mesmo quando os efeitos destrutivos de seu trabalho se tornam evidentemente claros, e eles recebem instruções para continuar fazendo ações incompatíveis com padrões fundamentais de moralidade, relativamente poucas pessoas têm os recursos necessários para resistir à autoridade.


    Transcendência.

    Grandes equipes têm um objetivo muito maior do que o individual — por exemplo, participar do enterro do General MacArthur, vencer o campeonato de basquete da NBA.





    • Com a primeira equipe Scrum, eu exibia, regularmente, um vídeo do All Blacks se preparando para jogar. Os All Blacks, lendário time de rúgbi da Nova Zelândia, são uma equipe transcendente. Antes de cada jogo, eles realizam uma cerimônia dos guerreiros Maori de haka, uma dança de guerra que energiza pessoas prestes a entrar no campo de batalha. Ao assistir àquilo, você quase consegue ver a energia emanando de cada jogador e misturando-se até formar uma unidade. Com pisadas sincronizadas, palmas e cantos — movimentos ritualizados que simulam a ação de cortar a garganta dos inimigos — você assiste a homens comuns se transformarem em algo maior, algo grandioso. O time invoca o espírito guerreiro que não aceita a derrota nem o desânimo.

    Autonomia.

    Dê às equipes a liberdade de tomarem as próprias decisões e o modo como vão agir — para ser respeitado como mestre de sua arte. A capacidade de improvisar fará toda a diferença, esteja a equipe cobrindo uma revolução do Oriente Médio ou vendendo algum produto.

    Interfuncionalidade.


    A equipe deve ter todas as capacidades necessárias para concluir um projeto, seja a missão entregar um software para a Salesforce.com, seja ou capturar terroristas no Iraque.

    Pequenas vitórias.

    Equipes pequenas trabalham mais rápido do que equipes grandes. A regra prática são sete membros por equipe — podendo variar dois a mais ou a menos.
    A fórmula clássica são sete pessoas, podendo haver variação de duas a mais ou a menos, embora eu já tenha visto equipes de três atingirem alto nível de funcionamento. O fascinante é que os dados mostram que se você tiver mais do que nove pessoas em uma equipe, a velocidade costuma cair. Isso mesmo. Mais recursos tornam a equipe mais lenta.

    Procurar culpados é burrice. 

    Não procure pessoas ruins; procure sistemas ruins — aqueles que incentivam mau comportamento e premiam desempenhos medíocres.


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    06 junho, 2020

    [Livro] Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo (2014)/ Jeff Sutherland - Parte 1

    Photo by Andrea Piacquadio from Pexels


    "(...)pessoas em vez de processos; produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo como o produto deveria funcionar; trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e responder às mudanças em vez de seguir um plano. Scrum é a estrutura que eu construí para colocar esses valores em prática. Não existe uma metodologia. (Manifesto Ágil)"




    Planejar é útil. Seguir cegamente os planos é burrice. 

    É simplesmente tentador demais ficar desenhando diagramas sem fim. Todo o trabalho que precisa ser feito em um projeto de grande porte deve ser definido para todos verem — mas, quando os planos detalhados se deparam com a realidade, eles viram ruínas. Inclua no seu método de trabalho a possibilidade de mudança, descoberta e inovação. 

    Eisenhower, certa vez, disse que planejar o combate é importante, mas assim que o primeiro tiro fosse disparado, o plano viraria fumaça.

    Tradicionalmente, a gerência quer duas coisas em qualquer projeto: controle e previsibilidade. Isso resulta em um vasto número de documentos, gráficos e diagramas (...). Meses de esforço para o planejamento de todos os detalhes, para que não haja nenhum erro, para que o orçamento não estoure, e para que tudo seja entregue no prazo. O problema é que o cenário cor-de-rosa nunca vira realidade. Todo o esforço investido no planejamento, tentando restringir mudanças e adivinhar o imponderável, não serve para absolutamente nada. Todo projeto envolve a descoberta de problemas e surtos de inspiração. Qualquer tentativa de restringir o empreendimento humano de qualquer natureza a diagramas coloridos é bobagem e está fadada ao fracasso.


    Inspeção e Adaptação

    De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se isso ainda é o que você deveria estar fazendo e se existe uma maneira de fazer melhor. 

    Em essência, o Scrum tem como base uma ideia simples: ao começar um projeto, por que não fazer paradas regulares para verificar se o que está sendo feito está seguindo na direção certa, e se, na verdade, os resultados são os que as pessoas desejam? E verificar se existem maneiras de aprimorar a forma como se está trabalhando para obter resultados melhores e executados mais rapidamente, e quais seriam os obstáculos que impedem as pessoas de obtê-los. Isso é chamado de ciclo de “Inspeção e Adaptação”. De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se ainda deveria estar fazendo aquilo e como você pode fazê-lo melhor. É uma ideia simples, mas executá-la exige reflexão, introspecção, honestidade e disciplina. 

    Taiichi Ohno
    Sistema Toyota de Produção desenvolvido por Taiichi Ohno. (...) um dos conceitos-chave que Ohno apresentou foi a ideia de “fluxo”. Ou seja, a produção deveria fluir de forma calma e rápida por todo o processo, e ele dizia que uma das principais tarefas da gerência era identificar e remover os obstáculos para tal fluxo. Tudo que fica no caminho constitui um desperdício. Ohno nos dá um conceito de desperdício, assim como um valor de negócios, em seu livro clássico, O sistema Toyota de produção: Não é exagero dizer que, em um período de crescimento lento, tal desperdício seja mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios. A eliminação do desperdício deve ser o principal objetivo de uma empresa. 

    Mudar ou morrer. 

    Ficar preso ao modo antigo de fazer as coisas, de mandar ou controlar e manter uma previsibilidade rígida resultará apenas no fracasso. Nesse meio tempo, a concorrência que estiver disposta a mudar deixará você comendo poeira. 

    Fracasse rápido para que possa corrigir o problema o quanto antes. 

    A cultura corporativa costuma dar mais valor a formulários, procedimentos e reuniões do que à criação de valor palpável que pode ser verificado a curtos possibilita de tempo pelos usuários. O trabalho que não resulta em valor real é loucura. Trabalhar em um produto em ciclos curtos possibilita um feedback inicial do usuário, permitindo que você possa eliminar imediatamente tudo aquilo que obviamente constitui um desperdício de esforço.

    No Scrum chamamos esses ciclos de Sprint [corrida de velocidade de curta distância]. No início de cada ciclo, acontece uma reunião para planejar o Sprint. A equipe decide a quantidade de trabalho que acredita ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes. Eles escolhem as tarefas na lista de prioridades, as anotam em post-its e os colam na parede. A equipe decide quantas tarefas será capaz de executar em duas semanas. No final do Sprint, a equipe se reúne e mostra o que conseguiu realizar naquele tempo.

    • Eles analisam quantos dos post-its da parede realmente foram concluídos. Será que tinham escolhido tarefas demais e não conseguiram concluir todas? Ou será que haviam escolhido poucas? O importante era que começassem a estabelecer uma base para sentir o ritmo do trabalho — a velocidade que conseguiam atingir. Depois de mostrarem o que conseguiram fazer — e é aqui que as ideias de Ohno entram —, a equipe discute não o que fizeram, mas como fizeram. Eles perguntam: “Como podemos trabalhar melhor no próximo Sprint? Quais foram os obstáculos que tivemos de remover durante esse período? Quais são os obstáculos que estão diminuindo o nosso ritmo?”.


     Não é o crítico que conta, não o homem que aponta como o homem forte tropeça, ou onde o executor de ações poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, com o rosto desfigurado pela poeira e suor e sangue; que se esforça corajosamente; que erra, que tenta de novo e de novo, porque não existe esforço sem erros e lacunas; mas quem realmente se esforça para fazer as obras, quem conhece grandes entusiasmos, as grandes devoções; quem consome-se em uma causa digna é quem melhor conhece, no final, o triunfo das grandes realizações, e que, na pior das hipóteses, se falhar, pelo menos não será enquanto não tiver ousado muito, de tal forma que seu lugar nunca será junto às almas frias e tímidas que não conhecem a vitória nem a derrota.(“Cidadania numa República”, que Teddy Roosevelt fez em Sorbonne, em 1910)


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    16 maio, 2020

    [Livro] Clean: O programa de desintoxicação (2014)/ Alejandro Junger - Parte 1

    https://www.pexels.com/photo/assorted-sliced-fruits-and-vegetables-on-blue-ceramic-plate-992824/




    Alimentos a incluir




    Grãos sem glúten:


    • arroz integral, vermelho e negro; 
    • painço;
    • amaranto; 
    • teff; 
    • tapioca; 
    • trigo sarraceno; 
    • quinoa.


    Frutas e vegetais: 



    • frutas integrais frescas e congeladas, sem adoçar; 
    • frutas enlatadas sem açúcar e conservadas em água; 
    • abacates; 
    • azeitonas; 
    • vegetais marinhos (algas marinhas); 
    • vegetais 
    • crus, 
    • cozidos no vapor, 
    • sauté, 
    • assados ou 
    • em forma de suco. 


    Proteína animal: 



    • peixes de água doce frescos ou conservados em água 
    • truta, 
    • salmão, 
    • halibute, 
    • atum, 
    • cavala, 
    • sardinha, 
    • lúcio, 
    • arenque, 
    • carnes de animais selvagens 
    • coelho, 
    • faisão, 
    • bisão, 
    • cervo, 
    • alce, 
    • carne de cabrito, 
    • pato, 
    • aves criadas ao ar livre, 
    • peru. 


    Proteína vegetal: 


    • ervilha, 
    • lentilha, 
    • legumes, 
    • pólen de abelhas, 
    • espirulina, 
    • algas azuis ou verdes.


    Nozes e sementes: 

    • sementes de cânhamo, 
    • sementes de gergelim, 
    • sementes de abóbora, 
    • sementes de girassol, 
    • avelã, 
    • noz-pecã, 
    • amêndoa, 
    • noz, 
    • castanha-de-caju. 
    • macadâmia, 
    • pistache, 
    • castanha-do -para, 
    • manteigas à base de nozes ou 
    • de sementes como amêndoas ou 
    • tahini. 

    Óleos: 

    • azeite de oliva prensado a frio, 
    • linhaça, 
    • açafroa, 
    • gergelim, 
    • amêndoa, 
    • girassol, 
    • avelã, 
    • abóbora, 
    • coco. 

    Bebidas

    • água filtrada ou destilada, 
    • chás herbais (sem cafeína), 
    • água mineral gasosa, 
    • erva-mate, 
    • chá verde, branco e vermelho. 

    Adoçantes: 

    • xarope de arroz integral, 
    • estévia, 
    • néctar de coco, 
    • xarope de yacon, 
    • frutas frescas/integrais, 
    • frutas secas (com moderação). 

    Condimentos


    • vinagre (especialmente balsâmico, de coco, e cidra de maçã), 
    • lodos os temperos (exceto pimenta-malagueta), 
    • todas as ervas, 
    • sal marinho, 
    • pimenta negra, 
    • alfarroba, 
    • chocolate cru (sem laticínios e sem açúcar), 
    • canela, 
    • caminho, 
    • endro, 
    • alho, 
    • gengibre, 
    • orégano, 
    • salsa, 
    • alecrim, 
    • estragão, 
    • tomilho, 
    • cúrcuma, 
    • mostarda moída (cuidado com o açúcar escondido), 
    • missô, 
    • aminoácidos líquidos derivados de coco, 
    • molho de soja sem trigo e 
    • nama shoyu (molho de soja fermentado), 
    • frutas, 
    • geleia ou gelatina (sem açúcar), 
    • ágar-ágar (como agente espessante), 
    • bicarbonato de sódio, 
    • fermento em pó (com moderação).